사업/경영/창업

 외부환경으로 인해 유망한 기업이 무너진 사레는 우리나라에서도 찾아볼 수 있다. 잊었던 동창생들을 연결해주면서 서비스 개시 9개월만에 회원 300만 명을 돌파했던 사이트 '아이러브스쿨'을 기억하는가? 이 회사는 투자자들과 창업자와의 불화 때문에 수시로 경영진이 교체되면서 결국 제대로 된 서비스를 제공할 수 없었다. 회원수는 많았지만 적자가 계속되자, 참을 수 없었던 주주들의 성화가 이어졌다. 이에 못 이겨 수익이 안 되는 여러 사업에 뛰어들었던 것이 치명적이었다. 지속적으로 새로운 서비스가 개발되지 못했고, 회원들은 한번 오프라인에서 만나면 다시 아이러브스쿨에 접속할 일이 없어져 하나둘 사이트를 떠나기 시작했다. 그러다 각종 불륜문제와 개인정보 유출문제가 이슈가 되어 치명적인 타격을 입었고, 끝내 만인의 관심을 받았던 전도유망한 회사는 사라지고 말았다.

 주주 입장에서는 새로운 사업이 한동안 수익이 나지 않을 경우 항의하고 다른 대책을 세우라고 기업에 압력을 가하는 것이 너무나도 당연하다. 주주들을 탓할 수는 없는 일이다. 다만 이러한 압력에 휘둘려 또 다른 사업을 무리하게 추진하면서 무너지는 기업도 상당수에 달한다는 사실을 기억할 필요가 있다. 이러한 현상이 발생하는 근본적인 이유 중 하나는 상당수의 경영자들이 자신의 사업모델이 가진 미래유망성에 대해 확신이 부족하기 때문이다. 비록 지금은 이익을 내지 못하고 있지만 일정 시간이 지나면 반드시 거대한 이익을 창출할 수 있으리라는 확신이 없다면 어떠한 경영자라도 주위의 압력을 견뎌내기 쉽지 않을 것이다.

최윤식, 정우석 「10년 전쟁」 p.257

 구글은 예상수익에 부응하기 위해 장기적인 이익을 포기하는 것은 악한 일이라고 생각한다. 이러한 이유로 기업의 비즈니스모델 및 전략, 내부정보를 외부에 노출하는 것을 꺼린다. 이를 모두 공개할 경우 경쟁사들의 극심한 공격을 받거나 주주로부터 단기적인 이익을 추구하라는 압력을 받아 자신들이 추구하는 바를 이룰 수 없다고 생각하기 때문이다. 목표를 방해하고 단기적 이득만을 취해 주가를 조작하려는 주주들 역시 구글 경영진의 눈에는 악한 것으로 비친다. 따라서 구글은 언론과 주주들의 극심한 성토에도 불구하고 독립선언을 고수하는 것이다.

 이러한 행동은 주주의 이익만을 위해 사용자에게 도움이 되지 않는 사업은 하지 않겠다는, 즉 사용자를 속이지 않고 감정을 조작하지 않겠다는 구글의 문화에 잘 부합한다. 이러한 문화 때문에 구글은 최근 태양광이나 무인자동차 개발 등 현재 구글의 사업영역과 관계가 없고 수익도 발생하지 않지만 장기적으로 이익을 얻을 수 있는 영역에 지속적으로 투자할 수 있는 것이다.

최윤식, 정우석 「10년 전쟁」 p.83

 최고의 리더가 실수를 하더라도 훌륭한 조직은 이를 바로잡을 방법을 마련해둔다. 이상화된 계층이 정확한 결정을 이행하는 데 매력적인 수단이 되는 몇 가지 이유가 있다. 정제된 정보로 '큰 그림'을 도출해낼 수 있고 팀 전체가 한 방향으로 힘을 모으며 명확한 책임소재 덕분에 정보가 명령 체계 위아래로 순조롭게 흐르기 때문이다. 그러나 조직의 과제가 실수로부터 교훈을 얻는 것이라고 한다면 이런 자산들 하나하나가 오히려 장애요소가 될 수 있다. 큰 그림은 자기 망상적인 선전선동 포스터가 되고 단합된 팀은 집단사고로 후퇴하며 명령 체계는 마치 휴지통처럼 정보를 정체시켜서 피드백이 최상단까지 도달하는 것을 철저히 방해한다. 이보다 훨씬 체계가 없고 무질서하며 제멋대로인 것처럼 보이는 조직이 현실적으로는 더 효과적이다.

팀 하포드,「어댑트:불확실성을 무기로 활용하는 힘」p.69

 자금 부족은 창업을 미룰 만한 이유가 되지 못한다. 오히려 창조성과 경쟁력에 영감을 준다. 물론 돈을 마다하기란 쉽지 않다. 하지만 필요 이상으로 돈이 많으면 일반 복사기를 사도 충분한데 괜히 고성능 복사기를 사게 될 것이다. 혹은 휴대전화가 있는데도 비싼 전화기를 또 사게 될 수 있다. 혹은 거창한 직책을 만들어서 불필요한 인력을 고용하게 될지도 모른다. 이를테면 명함을 돌리는 것 외에 딱히 하는 일도 없는 부회장 같은 직책 말이다. 최악의 사실은 그런 돈에는 대가가 따른다는 것이다. 사업을 이렇게 해라, 저렇게 해라 간섭만 할 뿐 당신의 가장 중요한 가치에 공감하지 않는 투자자들에게 사업 방침을 일일이 설명해야 한다.

「탐스 스토리」 p.112

 오픈 초기에는 가게 홍보를 위해 이런저런 방법을 찾게 마련이다. 반값 서비스 같은 마케팅도 한번쯤 생각해 볼 것이다. 하지만 감히 그건 아니라고 말하고 싶다. 그럴 기력과 비용이 있다면 작은 가게라도 마케팅과 홍보를 위한 다른 방법을 차근차근 마련하는 것이 더 낫다고 생각한다.

 손님들은 무료 서비스 기간이 지나면 다시 오지 않는다. 반값이었다가 원래의 가격으로 돌아가면 발길을 뚝 끊는다. 메뉴나 상품의 가격에는 다양한 요소가 함축되어 있어서 가격 대비 적당한 서비스나 상품이면 만족하지만, 반값이 원래의 가격으로 돌아간다면 가격 대비 적당하지 않은 상품으로 바뀌는 경우라 다시 찾을 필요가 없다는 것이다. 비슷한 가격에 갈 만한 곳은 널려 있으니까.

 반값 쿠폰으로 방문하는 손님들은 한 번은 찾아오겠지만, 쿠폰의 매력이 사라지면 또 다른 쿠폰의 반값 가게를 찾아갈 것이다. 가게 운영을 지속시켜 주는 좋은 손님들은 꾸준히 방문해 주는 '동네 손님들'이라 일시적으로 몰려드는 이들을 위한 서비스에 주력할 것이 아니라 음식의 질과 친절한 서빙, 편안한 공간 만들기에 주력하는 것이 낫지 않을까? 늘 좋은 재료를 쓰고 맛을 꾸준히 지속시키는 것, 그것이 사람들이 진정 원하는 서비스라고 우리는 믿는다.

「4천만 원으로 작은 식당 시작했습니다」p.150

 가격대를 낮게 잡는 것은 근시안적인 방법이다. 왜냐하면 출혈 경쟁을 하려고 드는 사람들이 늘 있어 둘 다 망할 수 있기 때문이다. 프리미엄 급의 고가 이미지를 만들어서 경쟁자보다 더 비싼 가격대로 판매하는 것은 인지 가치적 측면 외에도 세 가지 주요 장점이 있다.

1. 가격을 높게 책정한다는 것은 제품을 덜 팔고도, 즉 적은 수의 고객을 상대하고도 목표를 달성할 수 있다는 의미이다. 즉 더 빠르다.

2. 가격을 높게 책정하려면 신용도는 더 높고 불평이나 질문, 반품율은 낮아 관리하기 쉬운 고객층을 끌어들일 수 있다. 다시 말해 골치 썩는 일이 덜 하다는 것인데 이것은 엄청난 장점이다.

3. 가격을 높게 책정하면 수익률이 높아진다. 그렇기 때문에 더 안전하다.

 내 경우에는 이윤 폭을 원가의 8배에서 10배 정도로 잡는 것을 목표로 하는데, 이는 100달러짜리 제품에 대해 내가 지불하는 비용이 10달러에서 12달러 50센트를 넘지 않아야 한다는 뜻이다. 사람들이 흔히 추천한 대로 브레인퀴컨의 이윤 폭을 원가의 5배로 잡았더라면, 정직하지 않은 제품 공급 업체와 출간이 지연된 잡지 때문에 6개월 안에 망했을 것이다. 결국 나는 수익률 덕분에 살 수 있었고, 12개월 안에 월 8만 달러까지 벌어들이게 되었다.

「The 4-Hour Workweek」 p.213

알아서 일해 주는 사람은 없다

 평범한 직장생활을 하다 창업을 하는 사람이라면 놓쳐서 안 되는 부분이 '일하는 사람들 관리하기'다. 아무것도 하지 않더라도 모든 인테리어 과정 시 오너나 관계자가 옆에 붙어서 확인할 것을 나는 권한다.

 보통의 어조로 부탁하고 돌아서서 다른 일을 처리하고 가게로 돌아와 보면 대충대충 해놓은 일들이 정말 많았다. 당시에는 이런 일들에 대해 정말이지 깜짝 놀랐다. 손으로 일하는 사람들, 전문가들이라면 장인들처럼 나름대로 멋지고 확실하게 일을 끝내줄 것이라고 순진하게 믿었던 탓이다.

 게다가 날짜나 시간을 어기는 일은 아주 흔하다. 몇날 며칠까지 입고된다던 설비들도 도착 예정 몇 시간 전에 전화로 확인하면, 그거 오늘 꼭 갖다 줘야 해요? 하는 반응. 그뿐이 아니다. 미리 결제한 집기 값에 운송비가 포함되었다는 영수증까지 분명히 챙겼는데, 운송기사들이 운송비를 따로 요구하기도 한다. 그래서 영수증을 보여주면 몰랐다는 듯이 쓰윽 돌아서는 식. 직장생활을 할 때의 예의바른 방법으로는 해결되지 않는 일도 많으니, 인테리어 때부터는 정신을 바짝 차리고 집중해서 과정과정을 돌볼 것을 권한다.

「4천만 원으로 작은 식당 시작했습니다」p.118

 자신의 실수를 털어놓아야 하듯이 반대로 직원들에게도 실수할 여지를 주어야 한다. 직원들도 청구서를 엉뚱한 곳에 분류해 넣거나, 주문을 깜박 잊거나, 상품을 파손하거나, 고객을 모욕하는 등의 실수를 저지를 수 있다.

 하지만 직원들이 실수할 경우, 회사는 실보다 득이 훨씬 더 크다. 직원들은 실수를 통해 성장하며, 회사에 큰 가치를 제공하기 때문이다. 만약 고객 센터의 한 직원이 5,000달러짜리 실수를 저질렀다면, 물론 그 5,000달러는 그대로 날아간다. 하지만 미래에 많은 돈을 절약하게 된다.

 왜냐고? 우선 그 직원은 아마도 같은 실수를 되풀이하지 않을 것이다. 가장 좋은 점은 똑같은 5,000달러짜리 실수를 무심코 저지를 우려가 있는 다른 누군가가 그 일을 맡지 않는다는 것이다. 이제 회사에는 그런 실수를 저지른 경험이 있을 뿐 아니라, 그 직책에 잠재된 위험을 알고 더 이상 실수하지 않도록 조심하는 직원이 생겼다.

 반면 직원이 저지른 실수가 직원들 간의 신뢰를 깨뜨릴 수 있다면, 그때는 사정이 달라진다. 그 문제에 있어서만큼은 가차 없어야 한다. 신뢰를 깨는 일은 절대 용납되지 않는다는 사내 문화를 조성해야 한다. 실수를 저지르는 것은 괜찮다. 하지만 신뢰를 깨는 것은 안 될 말이다.

 회사의 신뢰를 깨뜨리는 직원들은 해고해야 한다. 어렵지만 꼭 해야 하는 일이다. 특히 일을 잘 하는 직원이라면 더욱 그렇다. 장기적으로 볼 때 회사의 성공은 일을 가장 잘하는 한두 명의 직원이 아니라, 회사 전체의 신뢰에 달려 있기 때문이다. 직원들 간의 신뢰는 무슨 수를 써서라도 지켜내야 한다.

「 탐스 스토리」 p.179

 고객에게 초점을 맞추는 기업으로 이름 난 사우스웨스트항공이지만 고객이 항상 옳다고 생각하지는 않는 게 회사의 방침이다. 사우스웨스트 항공은 직원에게 모욕을 주는 고객까지 참아 넘기지는 않는다. 그런 고객이라면 차라리 다른 비행기를 타는 편이 낫다고 생각한다.

 미국 최고의 고객서비스 기업이 고객보다 직원을 앞세운다는 것은 참으로 절묘한 역설이다. 일방적 신념이나 주장이 아니라 경영진과 직원들 사이에 존재하는 신뢰가 훌륭한 고객서비스를 만들어낸다는 말이다. 기업의 가치관과 신뢰를 공유하는 문화를 누구나 신뢰하고 있다는 것이 전제조건이다.

 회사를 신뢰하지 않는 직원은 단순히 자신과 맞지 않다는 생각으로, 보다 높은 차원의 선에 대해 고민하기보다는 자신의 보상과 이득만을 위해 일할 가능성이 높다. 그러나 조직이 자신에 잘 들어맞는다고 생각하면 탐험하고 발명하고 개선시키기 위해 기회가 닿을 때마다 특별히 애를 쓸 것이다. 더 중요한 것은 이런 행동을 한 번에 그치지 않고 몇 번이고 반복할 것이다. 상호신뢰가 있을 때라야 조직은 훌륭해질 수 있다.

「나는 왜 이 일을 하는가」p.151

 전장으로 달려 나가 이기는 조직을 만드는 것은 몇 번 열광적인 연출을 하거나, 수익목표를 달성한 간부의 손에 보너스를 쥐여주는 일이 아니라는 것을 베튠은 알았다. 진정한 성공을 지속시키고 싶다면 직원들이 사장인 자기 자신이나, 주주, 심지어 고객을 위해 이겨서는 안 된다는 것을 깨달았다. 성공을 지속하기 위해서는 콘티넨탈 직원들이 자기 자신을 위해 이기고 싶어 해야 했다.

 그는 항상 '어떻게 하면 직원들이 득을 볼 수 있을까'에 대해 말했다. 고객을 위해 비행기를 깨끗하게 하라고 말하는 대신, 보다 더 명백한 사항을 언급했다. 직원들은 매일같이 비행기에서 일을 한다. 승객들은 여행기 끝나면 떠나지만 많은 승무원은 비행기에 머물며 적어도 한 번은 더 여행을 해야 한다. 환경이 깨끗하면 출근하는 일이 훨씬 더 신날 것이다.

 비튠은 또한 20층의 모든 경비를 해제했다. 개방정책을 방침으로 도입하고 스스로를 엄청나게 대하기 편한 사람으로 인식시켰다. 베튠이 공항에 나타나 수하물 담당자들과 함께 가방을 던져 넣는 일은 다반사였다. 회사는 가족이고, 모든 직원은 함께 일을 하는 존재였다.

 베튠은 자신이 중요하다고 알고 있는 일에 집중했다. 항공사로서 가장 중요한 일은 비행기를 정시에 운항하는 것이다. 베튠이 등장하기 전인 1990년대 초, 콘티넨탈은 미국 10대 항공사 평가항목 중 시간엄수 부문에서도 최하위를 차지했다. 그리하여 베튠은 콘티넨탈항공이 시간엄수 확률로 상위 5위 내에 드는 달마다 모든 직원에게 65달러를 지급하겠다고 선포했다. 1995년 콘티넨탈 직원이 40,000명이었다는 사실을 고려하면, 매달 자그마치 250만 달러의 비용이 들어가게 됨을 알 수 있다. 그러나 베튠은 그것이 이로운 거래임을 알고 있었다. 습관적으로 지체하게 되면 연결편을 놓쳐 승객들을 공항에서 재워주는 등의 비용이 월 500만 달러나 들어가기 때문이다. 하지만 베튠에게 가장 중요한 것은 이 보너스 프로그램이 기업문화에 끼친 영향이었다. 경영진을 포함한 수만의 종업원 모두를 몇 년 만에 처음으로 같은 방향을 향하게 했다는 점이었다.

 고위간부들만 성공의 혜택을 누리던 시절은 갔다. 항공사 전체가 잘하면 누구나 65달러씩 손에 넣었고, 회사가 목표를 달성하지 못하면 어느 누구에게든 한 푼도 돌아가지 않았다. 베튠은 수표를 별도 지급하라고 지시하기까지 했다. 급여수표에 덧붙여 주지 말자는 것이었다. 급여와는 다른 수입이니까. 승리의 상징이니까. 모든 수표에는 출근하는 이유를 상기시키는 문구가 적혀 있었다. '콘티넨탈항공을 최고로 만드는 데 동참해주셔서 감사합니다.'

 "우리는 직원들이 제대로 통제할 수 있는 것들로 평가했습니다."

 베튠은 말한다. 

 "이기든 지든 따로따로가 아니라 직원 모두가 함께할 수 있는 것에 걸었고요."

 직원들이 한 배를 타고 있다는 느낌을 준 것이 주효했다. 그리고 그들은 정말 함께였다.

「나는 왜 이 일을 하는가」p.125

 가장 독특한 위너콤의 시스템은 임금체계다. 위너콤의 임금체계는 전체 매출의 6.4퍼센트를 임금으로 산정해두고 팀장과 팀원이 자체적으로 임금을 결정하는 독특한 구조다. 매출이 증가하면 즉각 임금 상승으로 연결되도록 설계된 시스템이다. 당연히 직원들에게는 인센티브로 작동한다. 매출이 10퍼센트 증가하면 임금 역시 10퍼센트 증가하는 구조다. 매년 경영자의 결단에 의해 인센티브가 주어지는 것이 아니라 매출과 자동으로 연결되다 보니 누구라고 할 것 없이 최선을 다해 매출 상승을 위해 매진하게 된다.

 또한 독서와 봉사를 통해 임금을 올릴 수 있도록 시스템화 되어 있다. 회사에서 매일 15분 이상의 독서시간을 제공하는데, 특이하게도 연봉 협상 때는 독서량을 점검하도록 되어 있다. 독서 뿐 아니라 사회봉사도 스스로 데이터화해서 임금협상 때 자료로 제출하도록 한다.

 매주 토요일은 봉사의 날이다. 주 5일 근무제 시행 이후 일요일은 자신을 리프레쉬 하는 휴식의 날로 사용하게 하고, 토요일은 봉사의 날로 할애된다. 첫째 주는 사회봉사의 날, 둘째 주는 부모나 친척을 찾아가는 날이다. 대충 정해놓은 게 아니다. 기록해 두면 포상한다. 셋째 주는 동호회 활동의 날, 넷째 주는 자기계발의 날이다. 사회와 가족, 자신에게 봉사할 수 있도록 시스템화 해놓은 것이다.

 "나는 위너콤을 하나의 사회적 기업처럼 만들고 싶다. 직원들 모두 나보다 잘 먹고 잘 사는 즐거움을 가지고 살았으면 하는 바람이다. 지금 나에겐 부모님이 살아 계신 것도 아니다. 함께 웃을 수 있는 직원들이 내가 가진 전부이다. 직원이 밝게 웃으면 내가 행복하다. 직원이 행복해야 회사도 튼튼해지고 가정도 튼튼해진다. 나아가 국가도 부강해지는 것이다. 이런 의미에서 위너콤을 육신과 영을 모두 건강하게 해 주는 기업으로 만들고 싶은 것이다."

 

 위너콤은 중소기업이지만 복지기금을 설립해 주택자금, 교육비 등을 지원해준다. 직원들이 자동차를 살 때면 복지기금에서 400만 원을 1퍼센트 수준의 금리로 대출해준다.

 지금도 그는 복지 제도를 계속 만들고 실험하고 있다. 이 위너콤만의 복지제도는 타 회사에서 벤치마킹할 정도로 혁신적이다. 그의 꿈은 언젠가 사회공헌을 전담하는 단체를 만들어 누구나 행복한 삶을 추구하는 사회를 만드는 것이다. 현재 위너콤의 모든 복지시스템이 자신의 꿈을 이루는 씨앗이 되리라는 소망이 그 안에 고스란히 녹아져 있다.

박상복,「제로 플러스」p.24

 직원에게 지불하는 월급은 결코 비용이 아니다. 비용이란 회사가 목적을 달성하기 위해 쓴 돈을 뜻한다. 말하자면 '수단'인 것이다. 따라서 월급은 비용이 될 수 없다. 사람은 '수단'이 아니라 '목적'이기 때문이다. 사람이 따르지 않는 경영에 미래는 없다.

「사장의 일」

 대기업이 영업이익률을 유지하기 위해 특허권을 가장 큰 무기로 삼았다면 그런 기업은 투자 대상으로서 강점보다는 약점을 가졌을 가능성이 높다. 특허권은 영원히 지속되지 않는다. 특허권 보호기간이 끝나면 이런 회사의 이익은 급전직하할 것이다. 하지만 더욱 중요한 사실은 끊임없이 더 나은 제품 생산 기술을 개발해나가는 것이 특허권에 의지한 채 가만히 앉아있는 것보다 훨씬 더 유리하다는 점이다.

「위대한 기업에 투자하라」

 고객은 영원하지 않다. 이를 전제로 전반적인 경영을 고려해야 한다. 소수의 고객으로 유지되는 비즈니스는 오르막에는 강하지만 내리막에 약하다. 중소기업이나 벤처기업이 감당할 수 있는 매출의 낙폭은 25%가 한계다. 수시로 점검하여 고객에 대한 의존도를 분산시켜라.

 믿을 수 있는 직원이라 해도, 자신이 정말 아끼는 사원이라 해도, 절박한 상황에서 마음이 흔들릴 때 절대 범죄를 저지를 수 없는 구조를 갖추는 것이 사장의 일이다. '나는 통장과 인감을 직원에게 맡긴다.'고 자랑스럽게 말하는 사람이 간혹 있는데, 그것은 어디까지나 자기만족일 뿐이다. 돈을 맡고 있는 직원이 받는 스트레스는 엄청나다. 사장은 그 스트레스를 떠넘겼을 뿐, 결코 자랑거리가 아니다.

「사장의 일」p.247

 윤리규정이 서약에 머물거나 사문화되지 않으려면 정기적으로 경각심을 일깨워주어야 한다. 그래서 우리는 전 임직원이 매년 연봉 계약 시 서약을 갱신하게 했다. 또 매년 추석이나 설날 등 명절 때 사내 인트라넷에 윤리규정 준수를 공지했고 협력사에는 강한 의지를 담은 협조문을 발송하고 있다.

 야구경기에서는 스트라이크 3개가 들어오면 타자가 아웃된다. 그러나 기업 경영에서는 단 한 개의 스트라이크로 아웃되는 경우가 있다. 작은 구멍 하나로 인해 커다란 둑이 무너지는 것과 같은 이치다. 그래서 우리는 조그만 윤리상의 잘못에도 엄벌을 가하는 '원 스트라이크 아웃'을 외치는 것이다.

「우리는 천국으로 출근한다」p.199

 그의 소신에 관한 에피소드가 한 가지 더 있다. 코오롱 그룹의 이동찬 회장과 회사 사무실에서 바둑을 두게 되었는데 어쩌다 보니 많은 직원이 대국을 구경하게 됐다. 당시 이동찬 회장은 수세에 몰려 있었다. 그러자 주변의 상무들과 중역들은 자신들이 애가 닳아 한 수 물러주라고 재촉했다. 회장의 심기를 건드리지 말라는 것이었다. 당사자인 이 회장은 시종일관 무표정했다. 그도 시종일관 한 치의 양보도 없이 바둑을 두었고 결국 대국에서 이겼다. 바둑을 끝낸 뒤 이 회장이 물었다.

 "왜 아까 한 수 물러주지 않았나?"

 질책이 아니었다. 시험이었다.

 "회장님, 저는 일도, 바둑도 언제나 최선을 다합니다."

 이 회장은 바라던 대답을 들었다는 듯 미소를 지었다. 다음날 중역회의 때 이동찬 회장은 공개적으로 그를 칭찬했다.

 "김 부장처럼 소신 있게 일하라. 바둑 둘 때 한 수 물러주듯 좋은 게 좋은 거라는 식으로 일하면 그 회사는 망한다."

 무례하지 않은 선에서 당당해야 한다. 비굴한 이와 비즈니스를 하고 싶은 사람은 어디에도 없다. 주눅이 든 직원을 거두는 CEO도 드물다. 항상 당당해라.

박상복,「제로 플러스」p.254

여기 멋진 이야기를 하나 소개하려고 한다. 미국 자동차회사 경영자들이 단체로 일본을 방문했을 때의 일이다. 저 유명한 일본 자동차회사의 조립 라인을 견학하기 위해서이다. 라인의 마지막 공정은 자동차 문짝을 경첩으로 조립하는 일이다. 미국과 똑같다. 그런데 한 가지 공정이 빠져 있었다.

 미국 공장에는 노동자가 고무망치를 들고 문과 차체가 완벽히 맞아 들어가게끔 두드리는 공정이 들어 있다. 하지만 여기선 그 공정이 보이지를 않았다. 미국의 경영자들은 당황했다. 그리고 물었다.

 "문과 차체를 정확히 맞춰 넣는 일은 언제 합니까?"

 안내하던 일본인이 씩, 웃으며 답했다.

 "설계 과정에서 완벽하게 맞춥니다."

 일본 자동차 공장에서는 작업 후에 다시 결함을 조사하고 여러 데이터를 모아 그에 대한 최상의 해결책을 찾아내는 일을 하지 않는다. 그들은 '처음부터' 원하는 결과가 나오도록 설계한 다음 제작했다. 만약 원하는 결과가 나오지 않는다면 처음 설계에 문제가 있는 것이다. 

 미국 자동차든 일본 자동차든 생산 라인을 다 통과하고 나면 문과 차체는 꼭 들어맞아 보인다. 결과는 별 차이가 없다. 물론 일본 공장은 고무망치도, 두드리는 작업을 할 노동자도 추가로 필요치 않으니 그 자체로도 비용절감 효과가 있을 것이다. 하지만 중요한 건 그게 아니다. 설계 단계부터 완벽히 맞춰진 일본 자동차의 문이 더 견고하며 설령 사고가 나도 내구성이 훨씬 좋을 게 뻔하다. 더 두꺼운 강판을 쓰거나 다른 부속을 넣은 것이 아니라, 처음부터 잘 들어맞게 조치한 것만으로 말이다.

 '고무망치'는 개인과 조직을 통틀어 우리의 '일'을 설명해주는 훌륭한 은유다. 계획대로 성과가 나오지 않으면 우리는 원하는 결과가 나올 때까지 단기전술을 구사한다. 고무망치를 휘두르는 것이다. 어떻게 해야 설계부터 견고한 솔루션을 구축할지 고심하는 대신, 일단 잡히는 대로 목표를 설정하고 그걸 달성하기 위해 고무망치로 조직을 두드린다.

 고무망치를 휘둘러서 적은 비용과 적은 인원으로 더 많은 결과를 내도록 몰아붙인다. 기업을 만들고 제품을 구상해 시장에 내보내는 일, 회사에 필요한 인재를 뽑아 배치하는 일에 이르기까지 온갖 곳에 바로 이 '고무망치'가 등장한다. 야근과 휴일근무, 개인의 비상한 노력 따위는 일을 열심히 하는 것처럼 보이게 하는 또 다른 고무망치가 되어 결과를 그럴듯하게 포장해낸다.

 보이는 결과는 같을지 모른다. 그러나 제대로 된 조직, 제대로 된 구성원, 훌륭한 리더라면 고무망치가 난무하도록 만들지는 않을 것이며, 처음부터 모든 것이 잘 들어맞도록 설계를 바꿔나갈 것이다.

「나는 왜 이 일을 하는가?」p.29

 불경기에는 음식보다 '앞으로 세상이 어떻게 될지' 이야기를 하고 싶어 찾아오는 손님이 많다. 이럴 땐 복잡하고 공들인 메뉴보다, 닭튀김이나 고로케처럼 누구나 친근하게 먹어온 '간판 메뉴'를 내세우거나, '과거의 인기 메뉴'를 부활시켜 보는 것도 좋다.

「장사의 신」

 아무리 비싸도 7,000원 이상은 되지 않는 음식들이 레스토랑에서나 볼 법한 테이블웨어에 세팅되어 나오니 오픈 시부터 좋은 호응을 이끌어냈다. 멜라민 그릇은 사용하기 편하고, 값싼 장점이 있지만 음식이 금세 건조돼 맛을 약화시킨다. 비싼 그릇이라고 걱정이 많았던 요리 군이지만 그래서 막상 좋은 평판이 나자 안심하는 것 같았다.

 새로 창업을 하려는 사람들에게 감히 권하고 싶다. 갖은 재료로 장식해 음식에 멋을 내기보다는 요리 솜씨로, 그리고 다른 데 투자하느니 적당히 좋은 그릇을 써보라고. 남대문 시장에 가면 도매가격으로 구입할 수 있으므로 아주 큰 부담도 아니다. 해볼 만한 투자가 바로 좋은 그릇, 예쁜 그릇이다. 예쁜 그릇도 인테리어나 맛만큼 가게의 이미지와 신뢰에 영향을 준다는 얘기! 그릇만이 아니라 그릇에 어울리는 숟가락, 젓가락, 포크, 나이프 등도 꼼꼼히 챙겨야 하는 것은 물론이다.

「4천만 원으로 작은 식당 시작했습니다」p.136

 세원정공 본사를 방문한 건 2012년 연말이었다. 1989년 공장을 이전하며 지은 건물을 다시 리모델링하고 있었다. 연구소나 품질관리센터 같은 새로운 조직도 입주시켰다. 아직 깔끔하게 정리되지 않은 상황이었다. 그럼에도 불구하고 눈길을 확 잡아끄는 곳이 바로 화장실이었다.

 공사가 한창이었고 주변 환경은 어수선하기 이를 데 없었지만, 화장실은 정말 어느 호텔보다도 멋지고 럭셔리하게 인테리어 되어 있었다. 조명도 밝았고, 아주 큰 대형거울이 설치되어 있어 마치 패션몰처럼 전신을 다 볼 수 있었다. 이러한 최고급 화장실 인테리어는 세원정공 본사만 그런 것이 아니었다. 영천에 있는 계열사인 세원물산, 세원이엔아이, 미국 세원아메리카의 모든 화장실이 여느 호텔의 화장실보다 깨끗하고 좋았다.

 처음 회사를 설립하고 화장실에 갔는데 여느 회사들처럼 얼굴만 겨우 볼 수 있는 작은 거울이 붙어있었다고 한다. 그는 당장 관리이사를 불러 큰 거울로 교체하라고 지시했다. 그의 예상은 적중했다. 작은 거울이 큰 거울로 바뀌자 직원들은 머리 모양새부터 옷차림, 안전화 착용상태까지 자신의 모습을 깔끔하게 챙기는 버릇이 생겼다고 한다.

 생산현장에서 옷차림이 너무 편하고 헐렁하면 오히려 긴장이 사라져 사고로 이어질 가능성이 높다. 그렇다고 조회시간마다 작업복이나 안전화를 잘 챙기고 단정하게 입으라고 잔소리를 해도 쇠귀에 경 읽기나 다름없다. 이럴 때는 스스로 눈으로 보고 고치게 해야 한다. 그러면 관리가 된다. 큰 거울이 필요했던 이유다. 그는 이렇게 생각했고 화장실에 전신거울을 달게 했다. 결과는 대성공. 전신거울은 직원들 스스로 체험한 자기관리의 상징이 되었다.

 저 유명한 피터 드러커와 <디테일의 힘>으로 잘 알려진 왕중추는 '측정할 수 없으면 관리할 수 없다'고 했다. 어떤 사안을 눈으로 볼 수 있게 수치화해야 잘못을 바로잡고 혁신도 가능하다는 말이다. 뭐든 눈으로 명확히 볼 수 있으면 관리가 된다. 공연히 담뱃갑에 썩은 폐 사진을 올려놓는 것이 아니다. 그것이 가장 금연 효과가 크기 때문이다. 그의 화장실 경영학은 '볼 수 없으면 관리할 수 없다'는 철학을 깔고 있다.

박상복,「제로 플러스」p.23

 식사하러 온 손님이 가장 편하게 느끼는 스태프의 자세는 어떤 것일까? 손님들이 원하는 것은 정확하게 처리하되, 그 이외의 일에는 끼어들지 말아야 한다. 손님의 대화에도 귀를 닫아야 한다. 혹 그들이 나누는 대화가 들려도 못 들은 척, 편하게 식사를 할 수 있도록 배려하자. 가급적 스태프들끼리의 수다나 대화는 자제하고, 묵묵히 자신의 일에 집중하는 모습을 보여야 손님들로서도 신뢰가 간다.

「4천만 원으로 작은 식당 시작했습니다」p.160

 창업을 준비하는 사람 가운데에는 선천적으로 수줍음이 있는 사람도 있을 수 있고, 무뚝뚝한 사람도 있을 것이다. 우리 부부도 마음을 열기 전까지는 친해지기 어려운 성격이라 손님 접대가 쉽지만은 않았다. 나 역시 처음에 솔직히 부끄럽고 민망하고 그랬다.

 하지만 무대 위에서 연기를 한다고 머릿속으로 주문을 외웠다. 억지로 웃는 체하고 억지로 친절할 게 아니라 여기는 무대 위라고. 그리고 그 무대 위에서는 최선을 다하는 게 중요한 것이라고.

「4천만 원으로 작은 식당 시작했습니다」p.146