리더십

 폴 무어는 영국 최대의 주택융자 전문은행 HBOS의 일선 직원 140명을 면담한 후 "압력밥솥 뚜껑이 펑! 하고 열릴 때처럼 깜짝 놀랐다."고 말했다. 무어는 2002년부터 2005년까지 HBOS규제위험 부문의 부문장이었는데 은행 그룹이 너무 많은 도박에 뛰어들지 않도록 감독하는 것이 그의 업무였다. 면담 결과 HBOS의 대표적인 자회사 핼리팩스의 직원들은 위험 수준에 상관없이 융자를 내주고 목표치를 맞추어야 한다는 압력에 시달리고 있었다. 한 직원은 매니저가 주간 영업 목표를 달성하면 직원들에게 현금 보너스를 지급하고 실패하면 공개적으로 양배추 전달식을 갖는 '현금과 양배추' 프로그램을 도입했다며 무어에게 불만을 털어놓았다. 또 한 사람은 "양심적인 방법으로는 절대 매출 목표를 맞출 수가 없다."고 말했다. 서브프라임 모기지 시장을 몰락시킨 위험도 똑같은 것이었다. 반드시 목표치를 맞추어야 한다는 부담감 때문에 HBOS 직원들은 상환 능력이 없는 사람들에게도 돈을 대출해주었다. 무어는 이 진술들을 모아 HBOS 이사회 앞에서 직설적인 보고서를 발표했다.

 그는 HBOS의 대표이사와 감사위원회 위원장으로부터 그렇게 심각한 문제점을 조명해주어 고맙다는 인사를 들었다고 한다. 얼마 후 그는 당시 HBOS의 CEO였던 제임스 크로즈비의 호출을 받았다. 그 자리에서 HBOS의 운영 방식에 대한 무어의 우려는 "파리 한 마리를 때려잡듯" 가볍게 무시되었고, 그는 곧 해고되었다. HBOS사무실을 나와 거리를 걷던 무어의 눈에는 눈물이 흘렀다. 크로즈비의 설명은 상이했다. 폴 무어의 우려는 완전히 검토가 끝난 것으로 쓸데없는 기우라는 것이었다.

 (중략)

 폴 무어가 HBOS 밖에서 눈물을 훔치던 때로부터 채 4년도 지나지 않아 300년의 자부심 넘치는 역사를 자랑하는 스코틀랜드 은행을 자회사로 두고 있던 이 회사는 파산의 벼랑 끝에서 흔들리기 시작했다. 두 차례의 긴급 구제 조치가 처방되었다. 일단은 경쟁사인 로이즈TSB에 강제 매각되었고, 그다음에는 합병 그룹이 영국 정부로부터 총 170억 파운드의 구제 금융을 수혈받았다. 영국의 금융 당국인 FSA로서는 예기치 못한 일이었다. 당시 FSA의 부회장이 누구였는지 아는가? 바로 폴 무어를 파견했던 제임스 크로즈비였다.

팀 하포드,「어댑트:불확실성을 무기로 활용하는 힘」p.302,306

 부하가 "이 일을 하고 있으면 다른 일이 돌아가지 않습니다." 고 주장합니다. 상사는 일의 상황을 잘 모르기 때문에, 거기에 반론할 수 없습니다. 또한 무리하게 일을 시키고 부하가 반발하는것도 무섭습니다. 두 가지 일을 주는 것에 대해, 균형있게 생각해 판단해봅시다.

 부하의 말대로 일이 돌지 않을 수도 있지만, 사실 해보면 할 수 있을지도 모릅니다. 아주 바쁜 때를 제외하고는, 그 결과는 아무도 모르는 경우가 많습니다.

그 일이 해야 할 일이라면, 하도록 두는 것이 좋습니다. 부하가 무슨 말을 하더라도 그 일의 중요성을 주장하고 이해와 납득을 얻는 노력을 해야 합니다. 그 마음을 얻지 못하면, 일에 마음이 없는 부하에게 휘둘리는 일이 계속되는 것입니다.

加藤 諦三, 부드러움을 힘으로 바꾸는 심리학(やさしさを「強さ」に変える心理学) 번역

 어떤 직원은 급여를 더 주어도 최선을 다하지 않을 수 있다. 이런 경우 무조건 포용하겠다는 생각으로 당신의 실수를 덮어두거나, 거꾸로 무조건 미워하고 해고해서는 안된다고 템플턴은 말한다. 일단 오류가 있었다는 사실을 인정하고 나면 해당 직원이 정말 열심히 일할 수 있는 곳이 어디인가를 찾아보고, 그 곳으로 자리를 배치해야 한다. 당신의 회사에 그런 일자리가 없다면 다른 회사라도 알아봐야 한다. 그렇게 함으로써 지금은 비록 제 역할을 다하지 못하거나 회사에 큰 기여를 하지 못하는 다른 직원들에게도 당신이 그들에게 성공할 수 있고, 중요한 인물로 성장할 수 있는 기회를 마련해 줄 것이라는 믿음을 심어줄 수 있다.

- John Templeton, 「템플턴 플랜」

 리더의 위치에 있는 사람들은 건전한 생각을 가진 것만으로는 곤란합니다. 결과를 잘 만들어내야 할 책임이 있는 것이죠. 독일의 정치철학자의 막스 베버는 <소명으로서의 정치>에서 "정치인은 신념윤리와 책임윤리를 함께 가져야 한다"고 했습니다. 개인적인 신념을 가질 뿐만 아니라 아무리 힘들더라도 이 신념을 현실세계에서 이루어내야 한다는 뜻이지요. 정부를 책임지는 사람들은 열심히 했다는 것만으로 면죄부를 받을 수는 없습니다.

「안철수의 생각」

 젊은 리더들은 위기가 오면 당황한다. 경험이 많지 않으니까 전체의 틀에서 보지 못하고, 당장 성적이 떨어지는 것만 눈에 보인다. 승부의 세계에서는 이것이 굉장히 중요한 점이다. 성적이 떨어지고 있다고 감독이 이것저것 지나치게 손을 대기 시작하면 오히려 팀 분위기가 더 나빠진다. 비전을 가지고 개입하면 상관없지만 당황에서 마구잡이로 이것저것을 시도한다. 상황이 이렇게 되면 감독과 선수 모두가 불안감 때문에 제대로 경기를 못한다. 팀 전체가 흔들리게 된다.

 '빨리 가고 싶으면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라'

 팀워크가 중요한 프로야구에 잘 맞는 말이다. 리더는 절대 혼자 갈 수 없는 사람이다. 조금 느리더라도 한마음을 가지고 함께 가야 한다. 마음을 얻어 한마음으로 함께 가야 멀리까지 갈 수 있다.

- 김성근 감독「김성근이다」

 사장은 진심으로 이해해야 한다. '사람은 쉽게 변하지 않는다.'는 사실을.

 부하직원의 성장을 지지하기 위해 사장이 할 수 있는 가장 간단한 방법은, '무엇이든 가르쳐주는' 것이다. 그리고 이해할 때까지 가르쳐주고 또 가르쳐주어야 한다.

 '한 번 말하면 달라질 수 있어'라고 생각하는가?

 '얼마나 말해야 알아듣는거야'라고 한탄하는가?

 같은 말을 1,000번 되풀이할 각오를 하라. 이것이 사장의 역할이다.

「사장의 일」

 위에 당하는가, 밑에 당하는가 기로에 섰을 때 내 철칙은 위에 당하는 거다. 어쩔 수 없이 손가락질을 받을 처지라면 위에서 받아야 한다. 그것이 리더다. 손가락질을 받을 때 나 하나 편하자고 생각하면 나도 쉽게 야구 할 수 있다. 하지만 감독이 그러면 이미 그 조직은 망한 조직이다. 감독이 자기 자리를 정확히 지켜야 선수들이 야구에만 집중할 수 있다. 내가 욕을 먹든 안 먹든 그건 나중 문제다. 내가 감독으로서 그렇게 하지 않으면 선수들은 눈치를 보기 시작하고, 그때그때 편한 길을 선택해서 살아간다. 세상과 타협하고 적당히 한다. 다 같이 망하는 길이다.

 내가 선수를 쓰는 것은 나의 판단이고 거기에 따르는 책임은 내가 진다. 내가 책임을 진다는 마음이 확고해야 다른 간섭에서 자유로울 수 있다. 나는 지금까지 감독으로서 항상 자유를 주장했다. 나한테 선수들 운용 전권을 달라고 했다. 그리고 그것이 받아들여지지 않으면 꺾이는 한이 있어도 타협하지 않았다. 이것은 감독으로서 자기 훈련과도 같다. 

 훈련은 약속이다. 자기와의 약속을 지킬 때, 야구는 그 때 완성될 수 있다.

- 김성근 감독 「김성근이다」

 하루하루가 좀처럼 뜻대로 되지 않는 일들로 가득하다. 이것이 바로 경영의 쓰디쓴 현실이다. 하지만 이는 그 누구의 책임도 아니다. 모든 결과는 경영자의 책임이다.

 자기 자신이 아닌 다른 데 책임을 돌린 적이 없는가? 변명으로 일관하진 않았는가? 스스로를 냉정하게 돌아보라. 그리고 나지막이 되뇌어보라. '눈이 내리는 것도 내 책임이다.'

「사장의 일」p.22

 백성들을 정치로 인도하고 형벌로 다스리면, 형벌을 면하고도 부끄러워함이 없다. 그러나 덕으로 인도하고 예로써 다스리면, 백성들은 부끄러워 할 줄도 알고 또한 잘못을 바로잡게 된다.

「논어」

군자는 섬기기는 쉬워도 기쁘게 하기는 어렵다. 그를 기쁘게 하려 할 때 올바른 도리로써 하지 않으면 기뻐하지 않는다. 그러나 군자가 사람을 부릴 때는 그 사람의 역량에 따라 일을 맡긴다. 소인은 섬기기는 어려워도 기쁘게 하기는 쉽다. 그를 기쁘게 하려 할 때는 올바른 도리로써 하지 않더라도 기뻐한다. 그러나 소인이 사람을 부릴 경우에는 능력을 다 갖추고 있기를 요구한다.

「논어」

최고 경영자가 일상적인 잡무까지 전부 간섭하고 처리하려고 하는 기업은 절대 매력적인 투자 대상이 될 수 없다. 자신이 만든 조직 체게를 스스로 무너뜨린다면 비록 최고 경영자의 의도가 좋은 것이었다 하더라도 그 회사의 투자가치를 중대하게 훼손하는 결과를 초래할 가능성이 높다.

 한 명의 최고경영자가 모든 업무를 제아무리 능숙하게 처리해도 일단 기업 규모가 일정 수준에 도달하게 되면 두 가지 측면에서 심각한 국면으로 빠져들게 된다. 우선 사소한 문제들이 너무나 많이 발생해 혼자 힘으로는 도저히 감당할 수 없어진다. 또 장래에 꼭 필요한 능력 있는 인재를 양성하지 못하게 된다.

「위대한 기업에 투자하라」

 무위지치(無爲之治)란 노자의 말로, 최고의 다스림을 추구하려면 지도자가 있는지 없는지 모를 정도로 이른바 무위의 치를 해야 한다는 의미이다. 즉, "내가 여기 있음을 알아 달라"고 강조하는 지도자는 참된 지도자가 될 수 없다.

「인문의 숲에서 경영을 만나다」p.37

사람들을 대할 때, 초반부터 좋은 이미지를 심어주고 잘 대해줬더니 기어오른다고, 변했다고 하며 휘어잡는 모습으로 변하는 사람들이 있다. 하지만, 나는 좀 다르게 생각해 본다. 부드러운 이미지로 따뜻한 이미지로 다가간 리더라면, 당연히 팀원들이 자신에게 스스럼없이 다가온다는 것과 함께 사람마다의 차이나 세대 간 문화 차이에 의한 '예의'의 문제가 발생할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 그리고 그 결과와 책임은 전적으로 리더에게 있다.

12. 7. 29. 내 생각

(링크)에드워드 알몬드 장군과 폴 프리먼 대령에 관한 이야기.

(그 뒤에 나오는 정치 이야기는 내 생각과는 별개임. 안 읽음ㅋ)

- 「세상의 모든 전략은 전쟁에서 탄생했다」. p.273

 태산은 흙의 좋고 나쁨을 가리지 않고 다 받아들였기 때문에 그 높음을 이루었고, 양자강이나 넓은 바다는 작은 시냇물도 버리지 않았기 때문에 저토록 넉넉해진 것이다.

- 한비자

 보통 사람의 생각과 달리 능력이 출중한 선수를 인정하는 것은 어렵다. 자질이 부족한 감독은 자기 자존심 때문에 인정을 못한다. 그 선수를 인정하는 것을 그 선수를 받들어야 하는 것으로 잘못 생각하기 때문이다. 반대로 자질이 뛰어난 감독은 불필요하게 선수를 억누르게 된다. 그의 가능성을 갉아먹게 된다.

 둘 다 문제다. 중요한 것은 기준을 어디에 두느냐이다. 리더 자신에게 기준을 두면 안 된다. 기준은 오로지 하나. 팀에 두어야 한다. 선수의 장점은 인정하되 '팀'이라는 기준에 맞추어야 한다.

김성근「리더는 사람을 버리지 않는다」p.157

 가장 훌륭한 리더는 자신이 바라는 것을 수행해줄 훌륭한 사람을 뽑는 데에 충분한 감각을 가지고 있어야 하며 그렇게 뽑은 사람들이 그 일을 수행하는 동안 전혀 참견하지 않고 멀리 물러나 있을 수 있는 자제력을 가지고 있어야 한다.

- 프랭클린 D. 루스벨트